Das Modell
Warum zu zweit
mehr trägt als doppelt.
Eine Doppelspitze ist keine Verdopplung von Beratungstagen. Sie ist die Antwort auf ein strukturelles Problem: Transformationsvorhaben scheitern selten an der Fachkompetenz einer Seite — sie scheitern in der Lücke zwischen zwei Disziplinen, die niemand verantwortet.
Säule 1 — Doppelte Tiefe
Doppelte Tiefe, ohne doppelte Schnittstelle.
Die schwierigen Vorhaben liegen heute fast nie in einer einzigen Disziplin. Ein Sanierungsprogramm hängt an Systemen und Daten, eine KI-Einführung an Prozessen, Kennzahlen und Menschen, ein Carve-out an beidem gleichzeitig. Wer dafür zwei Anbieter koordiniert, bekommt zwei Zeitpläne, zwei Erfolgsdefinitionen und eine Lücke dazwischen.
Diese Lücke taucht in Statusberichten regelmäßig als „Abstimmungsbedarf“ auf — und kostet am Ende Laufzeit, Geld und Glaubwürdigkeit im Haus.
Wir schließen sie nicht durch Koordination, sondern durch Besetzung: zwei Erfahrungswelten im selben Mandat, im selben Lenkungskreis, auf dasselbe Ergebnisziel verpflichtet.
- Zwei Schwerpunkte, ein Auftrag. Finanzindustrie und Strategie auf der einen, Technologie, Digitalisierung und KI auf der anderen Seite.
- Konzern und Mittelstand. Dieselbe Aufgabe verlangt in beiden Welten eine andere Lösung — wir kennen den Unterschied aus eigener Verantwortung.
- Entscheidung statt Empfehlung. Wir übernehmen die Rolle, nicht die Begleitung.
- Unternehmerische Perspektive. Eigene Gesellschaften, eigenes Risiko, entsprechend andere Investitionsentscheidungen.
- Ein Auftritt. Sie beauftragen die Doppelspitze — die Besetzung dahinter ist unsere Aufgabe.
Säule 2 — Vier Blickwinkel
Vier Rollen, die wir selbst gelebt haben.
Viele Interim Manager waren lange Führungskraft. Die wenigsten waren jemals Eigentümer mit eigenem wirtschaftlichem Risiko. Diese vier Perspektiven zusammen verändern, wie eine Entscheidung ausfällt.
01
Als Mitarbeiter
Laufbahnbeginn als Angestellte in großen Organisationen — und damit ein Gefühl dafür, was von einem Transformationsprogramm auf der operativen Ebene tatsächlich ankommt.
03
Als Führungskraft im Mittelstand
Dieselbe Verantwortung ohne Konzernapparat: kurze Wege, dünne Decke, jede Entscheidung unmittelbar spürbar. Wer nur Konzern kennt, unterschätzt diesen Unterschied regelmäßig.
02
Als Führungskraft im Konzern
Verantwortung in großen, regulierten und politisch komplexen Strukturen — in der Finanzindustrie ebenso wie in der Technologieführung international tätiger Häuser.
04
Als Eigentümer und Unternehmer
Mehr als fünf gegründete und geführte Unternehmen. Doppelspitze selbst ist ein Angebot der DIGITALFEX GmbH. Wir wissen, wie sich eine Investitionsentscheidung anfühlt, wenn es das eigene Geld ist.
Schnelle Wirkung ist die Eintrittskarte. Dass sie bleibt, nachdem wir wieder gegangen sind, ist der Grund, warum man sich an uns erinnert.
Säule 3 — Wirkung, die bleibt
Sanieren, ohne die Substanz aufzubrauchen.
Ein Turnaround, der kurzfristig Kennzahlen verbessert und dabei demotivierte Teams, ausgehöhlte Strukturen und im nächsten Jahr erneut externen Bedarf hinterlässt, ist kein Erfolg. Er ist verschobener Schaden.
Deshalb ist Befähigung Teil des Mandats und nicht die Kür am Ende. Konkret heißt das:
- Mobilisierung statt Ersatz. Wir übernehmen die Führungsrolle und bauen gezielt die zweite Ebene auf, statt alle Entscheidungen an uns zu ziehen.
- Wissenstransfer von Tag eins. Dokumentation, Übergabeformate und die Einbindung interner Nachfolger sind eingeplant, nicht nachträglich improvisiert.
- Substanz-Kennzahlen neben Ergebniszielen. Wir messen auch, ob die Organisation nach Mandatsende eigenständig weiterarbeiten kann.
- Kein Schnellschuss mit Kollateralschaden. Einsparungen, die Wissen oder Vertrauen zerstören, machen wir transparent — und empfehlen sie ab.
Der aktuelle Treiber
KI ist derzeit der stärkste Veränderungstreiber — und der am schlechtesten geführte.
In kaum einem Thema klaffen Erwartung und Wirkung so weit auseinander. Werkzeuge sind lizenziert, Pilotprojekte laufen, und im Tagesgeschäft ändert sich wenig. Der Grund ist selten die Technologie: Es fehlt an priorisierten Anwendungsfällen, an Leitplanken, an Verantwortlichkeiten — und an jemandem, der die Einführung wie ein Veränderungsprogramm führt statt wie eine Softwarebeschaffung.
Genau deshalb holen sich Unternehmen hier externe Führung: nicht, um zu erfahren, was KI kann, sondern um die Organisation dorthin zu bringen, wo sie den Nutzen tatsächlich abholt. Wie sich Unternehmen darauf vorbereiten →
- Anwendungsfälle vor Werkzeugen. Was trägt messbar zum Ergebnis bei — und was ist Demo?
- Leitplanken statt Verbote. Klare Regeln zu Daten, Nachvollziehbarkeit und Verantwortung, damit Mitarbeitende arbeiten können statt zu warten.
- Befähigung der Breite. Nicht die Tech-Affinen, sondern die Mehrheit entscheidet über den Effekt.
- Führung durch die Unsicherheit. KI verändert Rollen und Selbstbilder — das ist eine Führungsaufgabe, keine IT-Aufgabe.
Zusammenarbeit
Fünf Phasen, ein klares Ende.
Jede Phase hat ein Ergebnis, das Sie in der Hand halten — und einen klar beschriebenen Beitrag, den wir von Ihrer Seite brauchen.
Phase 01
Erstgespräch
Ein offenes, unverbindliches Gespräch, um zu klären, ob Doppelspitze für Ihre Situation die richtige Antwort ist — nicht um zu verkaufen.
Was passiert
- Sie schildern die Ausgangslage: Situation, Zeitdruck, was bereits versucht wurde.
- Wir stellen gezielte Rückfragen zu Dringlichkeit, Entscheidungsstrukturen und Rahmenbedingungen.
- Wir geben eine ehrliche Einschätzung ab — auch wenn sie lautet, dass wir nicht die Richtigen sind.
- Bei Passung: gemeinsame Entscheidung zur weiteren Vorgehensweise.
Ergebnis für Sie
- Eine klare Einschätzung, ob eine Zusammenarbeit sinnvoll ist.
- Klarheit zur weiteren Vorgehensweise.
- Keine Kosten, keine Verpflichtung.
Phase 02
Doppel-Diagnose
Ein klar begrenzter Assessment-Sprint, der Klarheit schafft, bevor ein Mandat beginnt.
Was passiert
- Klar begrenzter Assessment-Sprint — beide Partner der Doppelspitze arbeiten parallel.
- Sichtung der wirtschaftlichen und organisatorischen Lage sowie des Digitalisierungs- und IT-Reifegrads.
- Gespräche mit den relevanten Schlüsselpersonen, Sichtung vorhandener Kennzahlen und Unterlagen.
- Gemeinsames Gespräch zur Diagnose und klarer Vorschlag zur weiteren Vorgehensweise.
Ergebnis für Sie
- Ein kompakter Befund mit Kernthemen und Risiken.
- Eine konkrete Empfehlung für Umfang, Dauer und Besetzung des Mandats.
- Klarheit, bevor in nennenswertem Umfang Kosten entstehen.
Phase 03
Mandat mit Enddatum
Die operative Übernahme der Rolle — mit Leitplanken, die vor dem ersten Tag schriftlich festgehalten sind, nicht offengelassen werden.
Was passiert
- Mandatsvertrag mit Enddatum, Zielen und Kennzahlen, Entscheidungsbefugnissen und Eskalationsweg.
- Lenkungskreis mit festem Rhythmus zur laufenden Steuerung und Entscheidungsfindung.
- Operative Führung entsprechend dem Zuschnitt — Geschäftsführung, Restrukturierung, Transformation.
- Ihre Rolle: Besetzung des Lenkungskreises, Zugang zu Systemen, klare Kommunikation im Haus.
Ergebnis für Sie
- Sichtbare, messbare Veränderung im laufenden Betrieb.
- Regelmäßige Fortschrittsberichte gegen die vereinbarten Kennzahlen.
- Ein am Ende der Laufzeit erreichter, vorab definierter Zielzustand.
Phase 04
Übergabe
Die Übergabe ist der geplante Höhepunkt des Mandats — von Anfang an mitgedacht, nicht am Ende improvisiert.
Was passiert
- Aufbau und Stärkung der zweiten Führungsebene während der gesamten Mandatslaufzeit.
- Laufende Dokumentation von Entscheidungen, Prozessen und Systemen.
- Aktive Einbindung und gezielte Befähigung interner Nachfolger mit eigenem Verantwortungsbereich.
- Ihre Rolle: frühzeitige Benennung interner Nachfolger, damit die Einarbeitung parallel läuft.
Ergebnis für Sie
- Ein dokumentierter Übergabeplan mit benannten Verantwortlichkeiten.
- Intern befähigte Nachfolger, die die Verbesserungen eigenständig fortführen.
- Eine arbeitsfähige Organisation — keine Abhängigkeit von uns.
Phase 05
Erreichbar, nicht eingenistet
Die Beziehung endet mit dem Mandat nicht abrupt — sie verändert nur ihre Form. Eine dauerhafte Verlängerung ist ausdrücklich nicht das Ziel.
Was passiert
- Nach Mandatsende bleiben wir für Rückfragen ansprechbar, in einem begrenzten Rahmen.
- Bei Bedarf: Übergang in ein Beirats- oder Aufsichtsratsmandat als begleitende Fortsetzung.
- Keine automatische Verlängerung — ein bewusster, eigenständiger Schritt bei neuem Bedarf.
Ergebnis für Sie
- Ein Ansprechpartner für Rückfragen, ohne weiterlaufende Kosten.
- Optional ein begleitendes Beirats- oder Aufsichtsratsmandat.
- Eine Beziehung, die auf Empfehlung beruht — nicht auf Abhängigkeit.
Reden wir über Ihre Situation.
Was ein Mandat konkret verlangt, zeigt sich im Gespräch schneller als in jeder Leistungsübersicht.