Referenzen
Was wir bereits
verantwortet haben.
Fünfzehn ausgewählte Mandate aus unserer bisherigen Arbeit — geordnet nach der Situation, in der sich ein Unternehmen befand, jeweils mit Aufgabe und dem, was am Ende tatsächlich erreicht war. Aus Gründen der Vertraulichkeit ohne Unternehmensnamen.
Ergebnis & Turnaround
Wenn das Ergebnis kippt.
01 · Turnaround
Revitalisierungsprogramm für ein Handelsunternehmen
Aufgabe
Neues Steuerungsmodell samt KPI-Systematik für das Führungsteam, um mehr als 20 parallel laufende Initiativen sichtbar, priorisierbar und steuerbar zu machen — mit dem Ziel, binnen eines Jahres in die Gewinnzone zurückzukehren.
Ergebnis
- Rückkehr in die Gewinnzone innerhalb eines Jahres.
- Priorisierung nach Wirkung statt nach Lautstärke der Forderung.
- Steuerungsmodell nach Programmende im Haus verankert.
02 · Kostenoptimierung
Interne Leistungsverrechnung neu aufgesetzt
Aufgabe
Leistungsverrechnung und Kostenstruktur zwischen den Konzerneinheiten neu aufsetzen — von der Schaffung von Kostentransparenz bis zur Realisierung kurzfristiger Einsparpotenziale.
Ergebnis
- Rund 1 Mio. Euro kurzfristig eingespart.
- Erstmals verursachungsgerechte Kostenzuordnung zwischen den Einheiten.
- Nachvollziehbare Kostenbasis für künftige Entscheidungen.
03 · Prozessoptimierung
Prozessharmonisierung über mehr als 40 Einheiten
Aufgabe
Die meistgenutzten Prozesse identifizieren, nach Wirkung priorisieren und über alle Einheiten hinweg vereinheitlichen.
Ergebnis
- Bis zu 60 % kürzere Durchlaufzeiten bei den priorisierten Prozessen.
- Einheitliche Standards und erstmals vergleichbare Kennzahlen über alle Einheiten.
- Grundlage für weitere Automatisierung und KI-Einsatz geschaffen.
Transaktionen & Integration
Wenn Unternehmen getrennt oder zusammengeführt werden.
04 · Carve-out
Full-Service-Carve-out aus einem Konzernverbund
Aufgabe
Sämtliche Backoffice-Services — IT, ERP, HR, Payroll, Treasury und Konsolidierung — vom ehemaligen Mehrheitsgesellschafter ablösen. Alleinverantwortung von Konzeption und Vergabe bis zum Cutover.
Ergebnis
- Gesamtinvestition nach 16 Monaten amortisiert.
- In time, in quality, im Budgetrahmen abgeschlossen.
- Seither frei von Übergangsabhängigkeiten und ohne mitgenommene Altlasten.
05 · M&A & Integration
Post-Merger-Integration nach einer grenzüberschreitenden Bankenübernahme
Aufgabe
Operative Führung der Integration — Strukturen, Prozesse und Führungsteams mehrerer Landesgesellschaften zusammenführen, parallel zum laufenden Bankbetrieb.
Ergebnis
- Integration ohne Unterbrechung des laufenden Kundengeschäfts.
- Einheitliche Führungs- und Berichtsstruktur über alle Landesgesellschaften.
- Klare Verantwortlichkeiten ab Tag eins statt monatelanger Übergangslösungen.
Finanz- & Konzernsteuerung
Wenn Transparenz und Steuerung fehlen.
06 · Treasury
Treasury und Zahlungsverkehr
Aufgabe
Rund 40 Banken und mehrere hundert Konten auf eine zentrale Treasury-Plattform bringen — einschließlich konzerninternem Kredithandling und Absicherung des Zahlungsverkehrs.
Ergebnis
- Taggenaue Liquiditätstransparenz über den gesamten Konzern.
- Automatisiertes konzerninternes Kredithandling.
- Prüfungsfester Schutz gegen Zahlungsbetrug — das Risiko, das im Schadensfall unmittelbar den Vorstand trifft.
07 · Group Reporting
Konzernkonsolidierung nach IFRS
Aufgabe
Financial- und Management-Konsolidierung aus dem Konzernsystem herauslösen und im eigenen Group Reporting neu aufbauen.
Ergebnis
- Umstellung ohne Fristen- und ohne Testatrisiko.
- Berichterstattung an Kapitalmarkt und Aufsichtsrat lief durchgehend unverändert weiter.
08 · Finance & Steuerung
Aufbau des Finanzbereichs mit Business- und Strategy-Reviews
Aufgabe
Den Finanzbereich von Grund auf aufbauen — Planung, laufende Steuerung und Verknüpfung mit dem Strategieprozess. Dazu Business- und Strategy-Reviews als feste Formate für das Leadership Team.
Ergebnis
- Erstmals durchgängige Finanzplanung mit direkter Verbindung zur Strategie.
- Fester Steuerungsrhythmus statt punktueller Ad-hoc-Berichte.
- Leadership Team mit eigenem, wiederkehrendem Steuerungsformat.
09 · Governance
Konzernweites Governance-Modell
Aufgabe
Ein Governance-Modell konzipieren und einführen — von der Klärung der Entscheidungsbefugnisse bis zur Verankerung in den Steuerungsgremien jeder Landesgesellschaft.
Ergebnis
- Spürbar kürzere Entscheidungswege zwischen Zentrale und Tochtergesellschaften.
- Klare Eskalationswege statt Einzelfallregelungen.
- Modell nach der Einführung auf weitere Landesgesellschaften übertragen.
Digitalisierung & Systeme
Wenn Systeme zum Engpass werden.
10 · ERP-Transformation
SAP S/4HANA Greenfield für über 250 Gesellschaften
Aufgabe
Einführung von der Prozesserhebung bis zum Go-live, bewusst nah am Standard. Im selben Zug: neuer Konzernkontenplan, automatisierte Rechnungsverarbeitung und KI-gestützter Stammdaten-Merge.
Ergebnis
- Cutover ohne Notfallmaßnahmen und ohne Beeinträchtigung des laufenden Geschäfts.
- Planbare Wartungs- und Releasekosten statt Customizing-Erblast.
- Verbesserungen umgesetzt, die nach dem Go-live nur mit einem Vielfachen an Aufwand zu haben gewesen wären.
11 · IT-Neuaufbau
IT-Neuaufbau auf Cloud-only
Aufgabe
Die komplette IT aus dem Konzern herauslösen und als Cloud-only-Umgebung mit Security by Design neu aufbauen.
Ergebnis
- Die Einsparung aus der Neuvergabe finanzierte die höhere Ausstattungsqualität.
- Wieder volle Kontrolle über die eigene IT-Agenda.
- Ortsunabhängiges Arbeiten für alle Mitarbeitenden.
12 · HR & Payroll
HR und Personalverrechnung internalisiert
Aufgabe
Die konzernweite Personalverrechnung neu vergeben, Recruiting sowie On- und Offboarding zurück ins Haus holen.
Ergebnis
- Personalkosten und Kapazitäten erstmals konzernweit auf einer Datenbasis — statt als Zulieferung aus einem fremden System.
- Vier Papier- und Excel-Prozesse abgelöst.
Strategie & Führung
Wenn Richtung und Führung fehlen.
13 · Wachstumsstrategie
Wachstumsstrategie für ein produzierendes Familienunternehmen
Aufgabe
Eine Wachstumsstrategie entwickeln — von der Standortbestimmung bis zu konkreten Stoßrichtungen für Markt- und Kapazitätswachstum.
Ergebnis
- Geschäftsführung und Eigentümerfamilie erstmals auf gemeinsamer strategischer Linie.
- Klare Stoßrichtungen statt diffuser Wachstumsansprüche.
- Ergebnisse direkt in die operative Planung überführt.
14 · Kulturwandel
Kulturwandel-Programm in der Luftfahrtindustrie
Aufgabe
Operative Führung eines Kulturwandel-Programms — neue Zusammenarbeitsprinzipien über mehrere Führungsebenen verankern, begleitet durch Führungskräfteentwicklung.
Ergebnis
- Zusammenarbeitsprinzipien im Führungsalltag verankert — nicht nur formuliert.
- Führungskräfte mehrerer Ebenen aktiv eingebunden statt nur informiert.
- Programm als Vorlage für weitere Unternehmensbereiche übernommen.
15 · Führungskräfteentwicklung
Führungskräfteentwicklung über mehrere Ebenen
Aufgabe
Konzeption und eigenverantwortliche Durchführung eines Entwicklungsprogramms für die erste und zweite Führungsebene, verzahnt mit einer Personalstrategie zur Sicherung von Führungs- und Fachkräften.
Ergebnis
- Messbar gestiegene Führungsperformance binnen sechs Monaten.
- Nachbesetzungen zunehmend aus den eigenen Reihen statt extern.
- Programm in den internen Personalentwicklungs-Kalender übernommen.
Was diese Mandate verbindet: Sie wurden im laufenden Betrieb umgesetzt — und die Wirkung blieb, nachdem wir gegangen waren.
Steht bei Ihnen Vergleichbares an?
Ein Erstgespräch dauert 30 bis 45 Minuten, ist vertraulich und verpflichtet zu nichts. Auf Wunsch stellen wir vorab eine Verschwiegenheitsvereinbarung zur Verfügung.